Szervezetfejlesztés

A sztori: Egyszer egy amerikai cég rendelt egy japán cégtől 1000 db alkatrészt. A szerződésben kikötötték, hogy a selejt 0,002 lehet. Amikor a megkapták az 1000 db hibátlan alkatrészt, visszaüzentek, hogy „És hol van a két ezrelék selejt?” Mire a japán cégnél legyártottak újabb két hibátlan alkatrészt, összetörték, és elküldték: „Tessék, itt van.”

Szervezetfejlesztési tevékenységünk célja a szervezet belső rendszereinek javítása, elsősorban a munkatársak kompetenciáinak fejlesztésével, tevékenységeik összehangolásával, a szervezet problémamegoldó képességének fejlesztésével, a szervezeti szintek közötti összhang fejlesztésével.

 Nem új berendezésre van szükség, hanem arra, hogy gondolkodj el arról, hogy hogyan dolgozol.” – Ónó Taiicsi, a Toyota Termelési Rendszer kifejlesztője

 Szervezetfejlesztési tevékenységünk a Toyota-módszer és lean modell filozófiáján alapul. Ezek a vállalatirányítási módszerek a XX. század első felében alakultak ki Japánban és az USA-ban, céljuk a kiváló minőségű termékek és szolgáltatások létrehozása úgy, hogy közben az összes erőforrásunkat (legyen az pénzügyi, fizikai, emberi) a lehető leggazdaságosabban működtetik. A Toyota-módszer és a lean elsősorban a termelő vállalatok működésére vonatkozott, manapság azonban megjelennek a szolgáltatási szektorban, sőt a közigazgatásban, közellátásban is.

Ahhoz, hogy kiváló minőséget hozzunk létre a leggazdaságosabb módon, mindenekelőtt szemléletváltásra van szükség. Szervezetfejlesztési filozófiánk három fő alapelve az ember tisztelete, a pazarlás minimalizálása és a folyamatos javítás. Az ember tisztelete azt jelenti, hogy minden szervezet legértékesebb erőforrását a munkatársai adják, ezért általuk lehet a legnagyobb versenyelőnyre szert tenni. A pazarlás minimalizálásával az értéket nem teremtő tevékenységeket távolítjuk el minden folyamatból. A „lean vállalat” a tevékenységeit az határozza meg, hogy a vevő számára mi az érték. Ami a vevő számára nem teremt értéket, azt pazarlásnak tekintjük és minden ilyen tevékenységet igyekszünk minimálisra csökkenteni. A folyamatos javítás (kaizen) elmélete szerint, minden tevékenységet mindig lehet javítani, ehhez állandóan fejleszteni szükséges a folyamatainkat és minden erőforrást bevonni a hibák megtalálásába.

 A Hitachi cégnél 1981-ben a dolgozóktól összesen több mint 5 900 000 (!) regisztrált javaslat érkezett a folyamatok javítására. A Fuji-nál egy évben egy dolgozó átlagosan 395 javaslatot ad le.

A lean-alapú szervezetfejlesztés kiemelten alkalmas olyan problémák kezelésére, mint a túl nagy raktárkészlet, rossz információáramlás, magas fluktuáció, sok selejt vagy hiba, sok vásárlói reklamáció, magas működési költségek, nagy átfutási idők.

Az új működési modell bevezetésével javul a munkamorál, a szervezeten belüli kommunikáció és a munkaerő kihasználtsága; a folyamatokban lekötött anyag-, eszköz- és tőkeállomány csökkenésével a működési költségek drasztikusan csökkennek; tisztább, ergonómikusabb és emberközelibb munkahelyeket alakíthatunk ki; felszabadulnak munkaterületek újabb tevékenységekhez vagy költségcsökkentéshez.

 

Print Friendly, PDF & Email